Le Job Relations del programma Training Within Industry per applicare il principio “Respect for People”​

“Dai riconoscimento ai tuoi collaboratori quando è meritato” è un principio fondamentale per la costruzione di buone relazioni sul luogo di lavoro.
Il famoso (e spesso impropriamente citato) principio, che sempre vediamo riportato nelle più diffuse immagini dell’azienda Toyota, “Respect for People”, è un elemento assolutamente irrinunciabile per qualsiasi organizzazione che voglia puntare sulle persone per raggiungere con successo i propri obiettivi.
Ma cosa significa applicare per davvero questo principio nella vita lavorativa quotidiana? A questa domanda si può rispondere in molti modi. Esistono molte teorie su come gestire le relazioni interpersonali. Anche diverse tecniche. Basta fare una ricerca su Google per ottenere pagine e pagine di risultati: “I 7 trucchi per migliorare le relazioni interpersonali”, “I 10 passaggi per migliorare le proprie relazioni”, “10 consigli per migliorare le tue relazioni personali”, e via dicendo.
Per illustrare l’importanza di un simile principio preferisco usare un esempio pratico, che mi è capitato di vivere qualche tempo fa mente lavoravo in un’organizzazione di medie dimensioni.
Io ed un collega eravamo stati incaricati di organizzare un evento di tipo promozionale in un teatro della nostra città. Era un evento gratuito, riservato a tutti i nostri clienti e contatti, per il quale era però necessaria, per questione di numero limitato di posti, l’iscrizione preventiva. Il numero massimo di persone che la sala del teatro poteva contenere era infatti 486, e per questioni di sicurezza non avremmo potuto far accedere nemmeno una persona in più rispetto a quel numero. Il problema che si verifica quasi sempre però, quando si tratta di eventi gratuiti, è che molti si iscrivono e poi non si presentano, ed altri non si iscrivono ma si presentano la sera dell’evento chiedendo di entrare (ed è sempre antipatico lasciar fuori qualche cliente, per scoprire magari poi che qualche poltrona era rimasta vuota a causa di qualche defezione non comunicata).
Orbene quella sera (l’evento era stato organizzato per il dopocena) io e il mio collega ci eravamo preparati ad accogliere i nostri ospiti, facendo la necessaria verifica della loro iscrizione preventiva sull’apposito elenco che avevamo predisposto (e di cui fortunatamente avevamo stampato qualche copia in più). Per evitare di far entrare più persone di quelle consentite era necessario verificare e “spuntare” i nomi dall’elenco mano a mano che le persone arrivavano. Venti minuti prima dell’inizio dell’evento avevamo circa 400 persone fuori dalla porta del teatro che aspettavano di entrare… e due persone che stavano perdendo il controllo della situazione nel tentativo di far entrare tutti in tempo per l’inizio, senza però trasgredire alla regola sul numero massimo di persone ammesse. Fortunatamente tra gli iscritti c’erano anche alcune nostre colleghe che, giunte al teatro con i loro compagni, vista la situazione immediatamente si trasformarono da ospiti a collaboratrici e ci affiancarono nel controllo delle persone. Anche grazie al loro tempestivo, quanto inatteso, aiuto l’evento iniziò regolarmente all’orario previsto, con l’esatto numero di partecipanti e senza lasciare alcuna persona fuori dal teatro.
Il giorno seguente il nostro Supervisore volle complimentarsi con me per l’ottima organizzazione dell’evento e io, dopo averlo ringraziato per l’apprezzamento rivoltomi, gli proposi di fare un personale ringraziamento anche a ciascuna delle colleghe che la sera precedente, vista la difficile situazione, si erano attivate per aiutarci a controllare le liste dei partecipanti e avevano reso possibile l’ingresso di tutte quelle persone (e solo di quelle) nei tempi previsti.
In modo per me del tutto inaspettato, il Supervisore mi disse che “Ringraziarle sarebbe stato un grave errore. Dopo tutto anche loro lavorano per questa organizzazione” – mi disse – “e sono tenute a fare tutto quello che serve per contribuire al suo successo! Quindi hanno fatto solo il loro dovere e non dobbiamo ringraziarle per questo….”.
In realtà quello che le colleghe avevano fatto andava al di là del loro dovere per almeno tre ragioni: non lavoravano nell’area incaricata della realizzazione dell’evento, l’evento si teneva al di fuori del loro orario di lavoro, erano venute a teatro in qualità di ospiti (tra l’altro accompagnate) per assistere all’evento, esattamente come tutti gli altri iscritti. In altre parole, in quella situazione non erano tenute a darci il loro aiuto, ma decisero comunque di farlo, nonostante fossero anche venute accompagnate (e costringendo quindi gli accompagnatori ad attenderle per una buona mezzora).
Io NON ascoltai il Supervisore e mi recai a ringraziare ciascuna delle colleghe, esprimendo loro il mio personale apprezzamento per l’inatteso e provvidenziale aiuto. Naturalmente la cosa fece loro molto piacere.
La mia domanda ora è la seguente: secondo voi se anziché ringraziarle per l’aiuto non avessimo detto loro nulla o, peggio, avessimo affermato che avevano fatto solo il loro dovere, in una analoga futura situazione ci avrebbero dato nuovamente una mano o si sarebbero girate dall’altra parte? Quasi sicuramente la seconda, no?
Se si vogliono costruire buone relazioni sul lavoro con i colleghi e i collaboratori è necessario comportarsi in un certo modo, seguendo quotidianamente alcune regole fondamentali, con flessibilità e buon senso. Una di queste regole recita per l’appunto: “Dai riconoscimento ai tuoi collaboratori quando è meritato”, che vuol dire anche “Sappi riconoscere comportamenti che vanno al di là della normale dedizione e disponibilità” e ancora “Dai il riconoscimento immediatamente, non attendere giorni o settimane prima di farlo (perché perderà di efficacia)”. Dire ad un collaboratore “Ah, grazie per esserti fermato un mese fa oltre l’orario di lavoro, anche se mi pare avessi un impegno” non trasmetterà un messaggio di vero apprezzamento. E’ molto più probabile che induca il collaboratore a pensare “Caspita, ci ha messo un mese ad accorgersene e a dirmelo. Se questo è l’apprezzamento, la prossima volta me ne vado a casa anch’io come hanno fatto gli altri, e il problema se lo risolve da solo….”.
E’ solo un esempio, ma esprime credo piuttosto chiaramente una convinzione e un comportamento che è abbastanza diffuso tra i “capi”. Ne potrei citare molti altri che mi è capitato di osservare durante le mie attività di Trainer TWI in aziende italiane e estere, ma questo è più che sufficiente ad illustrare uno degli errori più comuni che vengono commessi nella gestione dei propri collaboratori. Il fatto è che per costruire relazioni positive con i propri collaboratori, ed ottenere che facciano CIO’ che serve, COME serve e QUANDO serve che venga fatto, perchè LORO vogliono farlo (e non perchè sono costretti a farlo), bisogna passare da essere “capi” ad essere “Leader”.
E diventare Leader passa per l’applicazione del principio “Respect for People”.
“Respect for People” non è uno slogan vuoto, da enunciare per fare colpo su chi ci ascolta quando intratteniamo amici o clienti. E’ una delle regole fondamentali per la costruzione di un ambiente di lavoro positivo, in cui le persone si fidano dei loro supervisori e della struttura per la quale lavorano. E saranno di conseguenza stimolati a dare un fattivo contributo al suo successo. Anche se costa fatica o richiede alcune rinunce.
E non deve mai essere dichiarato con i propri collaboratori se poi non si intende applicarlo, perché non farebbe altro che farci perdere di credibilità ai loro occhi.
La grande azienda Toyota scelse, e tuttora usa, il programma Training Within Industry JOB RELATIONS per sviluppare l’abilità di leadership dei propri supervisori, in modo che “Respect for People” sia qualcosa che è applicato ogni giorno in azienda, a tutti i livelli. La Boeing conta anche il proprio CEO tra i trainer certificati per le Job Relations. Grundfos ha formato su Job Relations i supervisori di tutti gli stabilimenti che ha nel mondo, perchè il CEO aveva colto una “lack of leadership” nei supervisori, per citare alcuni casi.
Sempre più le aziende che intendono investire sulle persone per garantirsi il successo, non solo oggi ma anche in futuro, scelgono questo strutturato ed efficace programma per questo scopo. E scoprono così che è fenomenale anche per favorire la stabilizzazione dei cambiamenti introdotti con l’applicazione della Lean, perché permette di evitare le deludenti ricadute alla situazione precedente, che molti Lean practitioner hanno sperimentato durante lo sviluppo delle attività di miglioramento.

ENGLISH VERSION

“Give credit when due” is a fundamental principle for building good relationships at workplace.
The famous (and often improperly mentioned) principle, which we always see reported in the most popular images of the Toyota company, “Respect for People”, is absolutely fundamental for any organization interested in developing their people to successfully achieve its goals.
But what does it really mean to apply this principle in daily working life? This question can be answered in many ways. There are many theories on how to manage interpersonal relationships. Also several techniques. A quick Google search will show pages and pages of results: “The 7 tricks to improve interpersonal relationships”, “The 10 steps to improve your relationships”, “10 tips to improve your personal relationships”, and so on .
To talk about it I prefer to use a practical example, which I happened to live some time ago while I was working in a medium-sized organization.
A colleague and I had been assigned the organization of a promotional event in a theater in our city. It was a free event, for all our customers and contacts. Due to the limited number of places, prior registration was required. The maximum number of people that the theater room could hold was 486, and for security reasons we could not have even one more person access than that number. The problem with free events is that many people register and then do not show up, and others do not register but then show up asking to enter (and it is always unpleasant to leave out some customers, to discover maybe later that some armchair were empty due to no show not communicated).
Now, that evening (it was an after dinner event) my colleague and I were ready to welcome our guests, with the participants list we had prepared (and which fortunately we had printed a few more copies). To avoid letting more people in than allowed, it was necessary to check and “tick” the names from the list as people arrived. Twenty minutes before the event, about 400 people were outside the theater door waiting to enter …. and two people inside (me and my colleague), who were losing control of the situation in an attempt to get everyone in time for the start, without however, violate the rule on the maximum number of people allowed. Fortunately, among the participants there were also some of our colleagues who, despite being with their husbands, given the situation immediately switched from guests to collaborators, and joined us in the control of people. Mostly thanks to their timely, unexpected, help, the event started regularly at the scheduled time, with the exact number of participants and without leaving any person outside the theater.
The day after, my Supervisor gave me his appreciation for the excellent organization of the event. After thanking him for the appreciation, I suggested him to personally give appreciation also to the colleagues who the previous evening, given the difficult situation, took initiative to help us checking the lists of participants together with us.
Unexpectedly, the Supervisor replied that “thanking them would have been a serious mistake. After all, they too work for this organization” – he told me – “and they are required to do whatever it takes to contribute to its success! So they only did their work and we don’t have to thank them for that …. “.
Actually what they did went beyond their duty for at least three reasons: they did not work in the area in charge of carrying out the event, the event was held outside of their working hours, they came to the theater as guests (and, by the way, with their families) to attend the event, just like all the other participants. In other words, in that situation they were not obliged to give us their help, but they decided to do it anyway, even though they were with their families (who had to wait for them for a good half hour).
I did NOT listen to the Supervisor and expressed to the colleagues my personal appreciation for the unexpected and providential help. Of course it made them very happy.
My question now is the following: what if instead of thanking them for the help we had not told them anything or, worse, we had said that they had only done their job? Do you think in a similar future situation they would have given us a hand again or would they have turn to the other side? Almost certainly the second, isn’t it?
If you want to build good working relationships with colleagues and collaborators, you need to behave in a certain way, following some basic rules on a daily basis, with flexibility and common sense. One of these rules says exactly: “Give credit when due”, which also means “Look for extra or unusual performance” and also “Tell the person while it’s “hot”, do not wait days or weeks before doing so (because it will lose effectiveness). Saying to a collaborator: “Oh, by the way, thank you for staying after working hours one month ago, even if you were busy at home”, will not send a message of true appreciation. Most probably it will cause the collaborator to think “Wow, it took a month for him to notice it, and say thank you. If this is the appreciation, next time I will go home like the rest of my team, and leave him to solve the problem alone …. “.
It is only an example, but I think it clearly expresses a belief and behavior that is quite widespread among the “Bosses”. I could mention many others that I could observe during my TWI Trainer activities in Italian and foreign companies, but this is more than enough to illustrate one of the most common mistakes made in the management of collaborators. Reality is that to build positive relationships with collaborators, and get them to do WHAT it is needed, HOW it is needed and WHEN it is needed, because THEY want to do it (and not because they are forced to do it), you have to switch from “boss” to “Leader” style.
And being a Leader means also being able to apply “Respect for People” principle.
“Respect for People” is not an empty slogan, to be declared to impress those who listen to us when we entertain friends or customers. It is one of the fundamental rules for building a positive work environment, in which people trust their supervisors and the structure they work for. Because if they trust company and supervisor, they will feel committed to strongly contribute to the success of the organization. Even if it requires efforts and some sacrifices.
Also, you must never declare it in front of your collaborators if you do not intend to apply it. It would only make you loose credibility in their eyes.
The famous Toyota company adopted, and is still adopting, the Training Within Industry JOB RELATIONS program to develop the leadership skills of supervisors, so that “Respect for People” is something that is applied every day in the company, at all levels. Boeing CEO is a certified Job Relations trainer. Grundfos trained the supervisors of all the plants in the world on Job Relations, because the CEO noticed a “lack of leadership” in the supervisors, to name a few cases.
More and more companies wanting to invest in their people to ensure success, not only today but also in the future, are choosing this structured and effective program for this purpose. And all of them discovered also that Job Relations program is phenomenal to stabilize the improvements introduced with Lean, since it builds within teams a real trust on supervisors. Operators will consequently accept the changes, therefore helping the organization to avoid disappointing returns to the previous state, which many Lean practitioners have experienced when doing improvement activities.